人事制度を考えようとすると、評価シート、等級、給与テーブル、研修と、決めることが次々に出てきます。一つずつ整えていても、それらがどうつながるのか分からなくなることがあります。
西尾太さんの『人事制度の基本 この1冊ですべてわかる』を読んで、その全体像を捉える手がかりになったのが、第2章「2-3 あらためて『人事制度の構造』を確認する」です。
ここでは、人事制度を要件設定、評価、報酬・給与、教育・育成の4つのパーツとして整理しています。会社の期待を明らかにし、社員の現状との差を確かめ、その結果を処遇と育成へつなげる。こう捉えると、個別の制度を考えるときにも、前後の関係が見えやすくなります。
本書の該当箇所を一部引用しながら、4つのパーツの役割とつながりを考えてみます。書籍の内容の紹介に加え、採用担当者を例にした説明や所感は私自身の考えとして記します。
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人事制度の全体像を、4つのパーツで捉える
本書では、人事制度で整理することを次の4項目で示しています。
- 会社が社員に求めるものを明らかにする（要件設定）
- 「求めるもの」と「社員個々人の発揮度合・達成度合」の乖離（ギャップ）を判定する（評価）
- 評価により処遇（等級や職位など）を決定し、処遇に基づき給与を決定し支給する（報酬・給与）
- ギャップを埋めるための施策を展開する（教育・育成）
西尾太『人事制度の基本 この1冊ですべてわかる』（日本実業出版社、Kindle版）、第2章「2-3 あらためて『人事制度の構造』を確認する」より引用。
この整理を読むと、人事制度の出発点がはっきりします。評価をどう公正にするかを考える前に、何を求めて評価するのかを決める。その結果を、給与を決める材料にも、次の成長を支える材料にも使う、という流れです。
この図は、横方向に「会社が社員に求めるもの」を並べ、縦方向に制度や施策とのつながりを示しています。たとえば、階層別に求める行動は、等級ごとの要件、評価、処遇、教育へとつながります。目標達成についても、目標を設定して終わるのではなく、評価や育成との関係まで見ることができます。
人事施策がたくさんあっても、ある期待に対して評価の基準がなく、別の評価には育成の方法がないという状態なら、つながりに穴があります。図を見ながら、自社で途切れている箇所を探すと、制度のどこから考え直すかが見えてきます。
①要件設定：会社が社員に何を求めるかを明らかにする
最初のパーツは、期待の明確化です。「主体性を持ってほしい」「成果を出してほしい」という言葉を、社員が仕事のなかで判断できる内容にしていきます。
本書では、会社が求めるものを、経営理念に基づく行動、階層別の行動、職位者の行動、職種別の知識・スキル、目標達成という観点で整理しています。それぞれ、誰に何を期待するのかが異なります。
全社員への期待と、立場ごとの期待を分ける
経営理念や行動指針には、その会社の社員として共通して大切にしてほしいことが表れます。たとえば、約束した期限に間に合わないと分かった時点で、関係者に知らせて対応を相談する。こうした行動まで具体化されると、日々の仕事と理念を結びつけやすくなります。
一方で、メンバーと管理職では、見るべき仕事の範囲が違います。自分の担当業務を完了することと、チーム全体の仕事を調整し、他のメンバーが成果を出せるようにすることでは、求められる行動も変わります。
本書では、階層と職位を分けて考える点にも触れています。部長層として求める行動の水準と、実際に部長の職位に就いた人が持つ権限・責任は、整理する対象が異なります。役職名を付けるときには、予算や業績、部下の評価・育成について、何を任せるのかも明らかにしたいところです。
職種のスキルと、期間ごとの目標を整理する
採用担当者なら、求人の要件を整理する力、候補者と連絡を取る力、面接の設計や採用データを読む力などが考えられます。こうした知識・スキルと、「今期、どの職種を何名採用するか」という目標は、分けて捉えられます。
本書では、職種別スキルを細かく制度に組み込みすぎると、仕事の変化や異動に対応しにくくなる点も指摘されています。現場で使うツールや担当業務が変わるたびに、等級の基準そのものが使えなくなる設計では、更新の負担が増えます。
共通して求める行動の水準と、担当業務に応じて習得するスキルを整理する。さらに、期間ごとに達成すべき目標を置く。すべてを一枚の評価表に詰め込む前に、その違いを確かめておくと、要件が読み取りやすくなると感じました。
②評価：求める水準と、実際の発揮・達成との差を確かめる
2つ目のパーツは、要件と現状のギャップを判定する評価です。求める水準が明らかになって、初めて「どの程度できているか」を話し合えます。
たとえば採用担当者に「現場と採用要件を調整できること」を期待するなら、調整できたと判断する根拠が必要です。現場の依頼をそのまま求人票に写す段階なのか、必要な経験を確認できる段階なのか、条件の優先順位を相談して合意できる段階なのか。実際の仕事の様子を照らし合わせます。
期待する水準を上司だけが頭のなかに持っていると、本人は評価されたあとで初めて基準を知ることになります。期初に期待を共有し、途中の面談でも認識を確かめておくと、期末の評価だけに説明の負担を集中させずに済みます。
また、目標の達成状況と、行動やスキルの発揮状況は、それぞれ根拠を持って見る必要があります。採用人数が目標に届かなかったという結果だけでは、要件の調整に問題があったのか、応募者との対応に改善の余地があったのか、事業計画が変わったのかは分かりません。
私がこの整理から考えたのは、評価を次の会話につなげるためには、差が生まれた場所まで確かめたいということです。「採用力が足りない」という判定では、本人も上司も次の行動を決めにくい。「現場との要件の合意に時間がかかった」と分かれば、会議の持ち方や確認する項目まで検討できます。
評価の結果には、期待する水準を超えた仕事も残したいところです。どの仕事を任せられるようになったかが分かれば、次の役割や成長の機会を考える材料になります。
③報酬・給与：評価を処遇に結びつけ、何に報いるかを説明する
3つ目は、評価を処遇や給与につなげるパーツです。本書では、等級や職位などの処遇を決め、その処遇に基づいて給与を決める流れが示されています。
ここで考えるのは、社員の何に対して給与を支払うのかということです。成果、行動、能力、役職、仕事の大きさ。また、過去の貢献、現在の役割、将来への期待を、どう扱うかという観点もあります。
これらが混ざったままでは、同じ評価結果でも、なぜ給与や役割に違いが出たのかを説明しにくくなります。等級が示す水準、職位として任せる責任、一定期間の業績への報い方を、それぞれ言葉にする必要があります。
たとえば、採用担当者が今期の目標を達成したことと、採用計画全体を任せられるようになったことは、異なる変化です。前者は期間中の成果、後者は担える役割の広がりとして捉えられます。それぞれを賞与や等級などにどう結びつけるかは、会社の処遇方針として整理する話になります。
人事制度を考えるときは、評価の点数と給与額をつなぐ表を作る前に、何の変化を何に反映するのかを確認したい。ここが曖昧だと、良い評価だったのに本人が納得できない、といったずれが起こりやすくなります。
こうした処遇のよりどころが時代によってどう変わってきたかは、前の記事日本の人事制度の変遷と9つの考え方でも取り上げました。今回の構造と重ねて読むと、自社が何を基準に処遇しているかを考えやすくなります。
④教育・育成：評価で分かったギャップを、次の経験につなげる
4つ目は、求める水準と現状との差を埋めるための教育・育成です。評価で課題が分かっても、次に何を学び、どの仕事を経験するかが決まらなければ、同じ指摘が次の期にも残ってしまいます。
たとえば、採用要件を現場と調整する力を伸ばすなら、まず上司との打ち合わせに同席し、質問の仕方を知る方法があります。その後、一つの職種について本人が打ち合わせを進め、上司が同席して振り返る。研修を受けることに加え、仕事の任せ方も育成の手段になります。
一方、応募状況の数字を読めないことが課題なら、求人媒体ごとの数字を一緒に確認し、応募から面接に進まない理由を考える経験が役立つかもしれません。同じ「採用担当者の育成」でも、分かったギャップによって手を打つ場所は変わります。
また、仕事が進まない原因をすべて本人の能力不足と見ると、育成施策が的外れになります。現場から必要な情報が届かない、本人に調整の権限がない、担当量が過大になっているなど、仕事の進め方にも原因はあり得ます。評価の面談では、その条件も確かめたいところです。
本書の図には、階層別研修や管理職研修、職種別教育、目標管理の教育などが並んでいます。どれを実施するかは、社員に求めることと、評価で分かった現状から考えると、目的を説明しやすくなります。
4つのパーツがつながると、評価後にすることが見えてくる
ここまでの採用担当者の例を、4つのパーツに沿って並べると次のようになります。以下は書籍の引用ではなく、つながりを考えるための例です。
| パーツ | 採用担当者を例にした整理 |
|---|---|
| 要件設定 | 現場と相談し、採用に必要な経験や条件の優先順位について合意できることを期待する。 |
| 評価 | 実際の打ち合わせで確認できたこと、合意できなかったことを振り返り、期待との差を確かめる。 |
| 報酬・給与 | 任せられる仕事の広がりや期間中の成果を、会社の方針に沿って等級・職位・給与等の判断につなげる。 |
| 教育・育成 | 経験者の打ち合わせへの同席、本人が進行する機会、その後の振り返りを設ける。 |
このつながりで見ると、評価シートを作ることも、研修を実施することも、全体のなかで役割を持ちます。評価の言葉と研修の目的が離れているなら、育成の内容を見直す。給与の説明が難しいなら、処遇の基準と要件の関係に戻る。どこでつまずいているかを具体的に考えられます。
出発点になる会社の期待は、経営理念や人事ポリシーともつながります。この点は、会社のミッションから採用と社内人事の原理原則をつくる方法でも考えています。求める人材像と、入社後に評価・育成する内容をそろえるためにも、併せて整理したい部分です。
今回読んだ書籍はこちらです。引用したのはKindle版で、下のカードは同書の紙版です。書籍では、今回の全体像を踏まえて、等級・職位・評価・給与などの設計と運用を扱っています。
まとめ
人事制度を構造的に考えるときの4つのパーツは、要件設定、評価、報酬・給与、教育・育成です。会社が何を期待するのかを起点に、社員の現状との差を確かめ、処遇を考えるとともに、次の成長を支えます。
『人事制度の基本』を読んで感じたのは、個々の制度を整えるときこそ、この流れに戻ると考えやすくなるということでした。評価で伝えた課題に、学ぶ機会が用意されているか。任せたい役割と、処遇の基準が結びついているか。自社の仕組みを一続きで確認してみたいと思います。
採用時にも、入社後に求める役割や行動を整理しておくと、求人や面接で伝える内容が具体的になります。採用要件の整理や日々の採用実務については、Coreの採用代行（RPO）もご覧ください。
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